El Informe de AT Kearney (1)

En esta página, antes de entrar en la descripción, voy a empezar con la valoración general que me ha producido el informe de ATK. Me ha recordado a aquel trabajo de reorganización de la empresa  que costó una barbaridad y que no sirvió absolutamente para nada: el proyecto Hermes.

Igual que en Hermes la empresa ha subcontratado unos supuestos superexpertos que han diseñado un modelo de  empresa basándose en no se sabe muy bien que, pues, por lo que yo he podido saber, ni siquiera han consultado a los responsables de las distintas áreas.

El resultado  es  el que, después de la experiencia de Hermes y otras anteriores, podría esperarse: un perfecto bodrio.

Parece que en Isdefe cuesta entender que el arreglo de la propia casa es cosa nuestra, con los apoyos que haga falta pero delegar toda la responsabilidad a estos superexpertos de pacotilla es un craso error.

La reorganización de la empresa debe basarse en los  criterios y experiencias de  sus responsables operativos. Lo mejor que se puede hacer con el informe de ATK es archivarlo cuidadosamente en el archivo redondo.

Empecemos a analizar el documento

Está compuesto por cuatro epígrafes y cuatro Anexos

1 Introducción

Tras una brevísima referencia histórica presenta la metodología utilizada, que es tan genérica que vale tanto para Isdefe como para una fabrica de tornillos:

1. Evaluación del modelo actual. 
2. Diseño de alternativas del modelo de llegadas
3. Diseño detallado del modelo de llegadas y dimensionamiento
4. Lanzamiento de iniciativas y  Gestión del cambio

Cada uno de estos apartados contiene los apartados Alcance y Actividades, que son tan genéricos como los títulos.

Finalmente presenta unos diagramas de cajas unidos por flechas, bastante confusos, que dan como resultado la organización que publicaron.

2 Diseño de la organización objetivo

Define unos principios tan genéricos como el resto, algo así como bueno, bonito y barato, para, a continuación, afirmar que ha analizado cinco alternativas organizativas posibles, no dice porque 5 y no 4 o 6, y sin decir siquiera cuales son, vuelve a plantear un esquema de la organización  hace tiempo conocida conocida de directores y gerentes. Viva la transparencia.

A continuación nos relata los cambios habidos sobre la organización anterior sin explicación adicional alguna.

Tras esta obviedad nos presenta un esquema  embarullado que dice que es un mapa de procesos, que renuncio a comprender.

Finalmente explota el barullo y presenta la lista de las principales funciones de cada dirección corporativa.

• Dirección de Planificación y Económico Financiera        77 funciones
• Gerencia Planificación y Gestión                          28 funciones
• Gerencia  Económico Financiera                          42 funciones
• Calidad                                                               7 funciones

• Dirección de Administración y RR.HH.                         52 funciones
• Gerencia Recursos Humanos                              31 funciones
• Sistemas de Información y Medios                       19 funciones
• Comunicación                                                      2 funciones

• Dirección de Planificación y Económico Financiera        18 funciones
• Gerencia Marketing + RSC                                   9 funciones
• Gerencia de Desarrollo +I+D+i                             9 funciones
• Espacio                                                              ¿? funciones

Un total de 147 funciones entre las que, a primera vista, ni son todas las que están ni están todas las que son.

Sería necesario que los Directores, Gerentes y Responsables de Área, hubiesen participado en estas definiciones, pero todo indica  que ha sido cosa solamente de los superexpertos de AT Kearney, una vez más el modelo Hermes ataca de nuevo.

A primera vista faltan definir funciones de áreas como RSC y Espacio,en las que no hay ninguna función asociada.

Hay aspectos tan chocantes como:

• La gerencia de Sistemas de Información y Medios que mezcla, de forma inmisericorde: el mantenimiento, el pool  de documentación y la informática.
• Calidad y RSC, que estaban juntas, ahora se dispersan en distintas direcciones

Un análisis más detallados descubrirá seguramente muchas más incongruencias.

Para hacerlo  sería bueno contar con la máxima colaboración posible de la plantilla corporativa. La documentación está a disposición de los que quieran colaborar, detectando en las funciones, las que sobran y las que faltan.

Este análisis es muy interesante porque, finalmente, las funciones determinaran la plantilla objetivo.